一文看懂华为的薪酬福利与激励体系

2022年3月7日10:36:44 评论 143

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薪酬与福利体系

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这是华为工资结构的一个基本框架,华为机构分布在全球170个国家,逐步实现本地化以后,差异化已经非常大。但其基本结构并不复杂,每个职级之间,工资具有很大的相融性,但中位线是明显递增的(见下图):

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图:中位线递增示意图

华为工资的发放时间是当月15日发当月工资,在海外有些地区是当月发下个月工资(因汇率形成的差额在下个月再做调整)。

为什么大部分企业是当月发上个月工资?个中微妙心态值得用心理学来做分析。

关于提前发工资的问题,任正非说了这么一句话:“所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。……因为我们对未来有信心,所以我们敢于先给予,再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋,将来一定会越来越厉害。”

02 分灶吃饭

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分灶吃饭的管控机制举例如下:

假设总薪酬包(包括工资性薪酬和奖金包)的控制基线为销售收入的18%,其中,刚性的工资薪酬占销售收入10%~12%,弹性的奖励占销售收入的6%~8%。

假如年初制定年度预算销售收入为30亿元人民币,先按10%预算工资包,并以此为边界做年度人力资源规划与预算、调薪计划和招聘计划。

销售收入实现数据对总薪酬包的影响,举例如下表所示。

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03 调整机制

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非物质激励

人的需求是多方面的,当物质需要得到一定满足的时候,心理的需求会日益显现,根据马斯洛的需求理论的定义,就是第四层和第五层的需求满足,即尊重的需求和自我实现的需求。

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“华为正处在大浪淘沙、英雄‘倍’出的时代,‘六亿神州尽舜尧’,毛泽东主席说六亿人都可以成为尧舜那样的人,咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?当然我们没有毛主席那种气概,那么打个折,让25%的人当英雄难道不行吗?所以,公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。”

华为仅市场类别的非物质奖励就有:最佳销售项目、最佳交付项目、竞争优胜奖、战略项目奖、区域能力提升奖、最佳专业支撑、最佳机关支持、区域优秀BG、优秀大T及子网系统部、优秀单国运营商系统部、战略竞争奖、特别贡献奖、优秀小国经营奖、代表处经营优秀奖、地区部综合绩效奖……

华为不遗余力,也非常用心地做这件事情,除了种类多,奖牌还设计得非常高级,甚至有些是委托巴黎造币厂设计和制作的(如明日之星奖),颁奖过程也非常隆重,让人从中得到鼓舞,一生难忘。

“以前我是反对搞形式的,对于搞授勋都有很多限制条件,希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式,海军军官还配剑,激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感,荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感,所以在发奖的时候有点仪式,正式一点、光鲜一点、欢跃一点,给人一生记忆。

华为设置了非常多主题突出的奖项,包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、明日之星、总裁嘉奖以及优秀家属奖,等等,还在内部网站设立“荣誉殿堂”,把各类获奖信息、优秀事迹记录在此,供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上,对他是一种持续的激励。

据华为原信用风险部部长介绍,任正非本人非常重视非物质激励,很多荣誉奖项的奖牌和奖杯都会亲自参与设计,并亲自颁发。

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该奖设立于2013年,奖项名称来源于美国作家约翰·伯恩的《蓝血十杰》这本书。任正非认为,美国蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献是,基于数据和事实的理性分析与科学管理,建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统,以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

4)明日之星,设计的目的是面向未来营造人人争当英雄的一种文化氛围。评选的标准并不追求完美,只要有闪光点,符合华为的价值观就可以参加民主评选。获奖的人数比例为企业总人数的20%左右。“明日之星”要的不是含金量,而是千军万马上战场。

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华为的非物质激励有三个排他条件:一是赌博;二是从事第二职业;三是年度有BCG违规及其他诚信档案负向记录。非物质激励的管理部门在道德遵从委员会。

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负向激励

激励不仅有正向激励,也有负向激励。在此介绍华为三个负向激励案例。

01 从零起飞奖

2013年1月14日,在“小国表彰会”上,华为对取得优秀经营成果的小国办事处进行了隆重表彰,另外还设计了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。获“奖”人员包括徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚,这些人2012年年终奖金为“零”,原因是2012年企业网业务和消费者终端业务没有完成年度目标。奖品是中国首架舰载战斗机歼-15模型,寓意深刻。

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任正非在颁奖后发表讲话说:“我很兴奋给他们颁发了‘从零起飞奖’,因为他们5个人都是在做出重大贡献后自愿放弃年终奖的,他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人,再加上公司全体员工的努力,我们除了胜利还有什么路可走?”

余承东事后描述当时的心境说:“压力非常大,这几年其实不是战胜任何一个友商,而是一个战胜自己的过程,但华为就是这样,玩命战斗,敢于挑战。”

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  • 企业已形成强调责任结果导向的氛围,高压和竞争已是常态;
  • 企业是基于绩效付酬,而不完全是基于职位或职权;
  • 个人的努力程度对成果影响比较大,即可以产生差异化绩效,而不是由系统决定个人的产出。

末位淘汰对企业创建和强化高绩效文化是有一定帮助的,在不伤筋动骨的情况下,持续地剔除组织赘肉,保证企业资源(物质激励、晋升、机会等)更加集中到那些高绩效或优秀员工身上。

但末位淘汰如果操作不好,也容易产生很多弊病,如过度关注个人绩效,团队成员彼此不信任,协作困难,扯皮和内耗增加,个人容易产生焦虑,士气低落;末位淘汰让员工更为保守,不敢大胆创新;会增大主管的权力,主管解读员工绩效的主观因素偏多会对员工产生不公,同时也会增大主管的心理压力,出现乱点“鸳鸯谱”的情况(如让即将离职的员工或新员工背指标)。

有人曾做过一次调查,在近1000个被调查者中,赞同做末位淘汰的占60%,反对的占24%,说不清的占16%。如此看来,末位淘汰这一管理方法已形成比较好的社会认知,而不是老板赞成、员工反对的两极对立局面。

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华为官方微信对此的解释是:“华为公司一直倡导廉洁自律、防止腐败,并力主打造阳光渠道。”这种负向激励会形成一种基于社会监督的冷威慑,极大地消除员工“打一枪换一个地方”的侥幸心理。


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